Азбука социального психолога-практика - контроль социальный

Наряду с уровнем группового развития, характер контроля в большой степени зависит от таких социально-психологических переменных, как уровень закрытости и авторитарности, стиль руководства и т. п.

По мнению многих авторитетных специалистов в области управления и психологии менеджмента, основной целью контроля является исключение элементов неожиданности и риска, удержание системы в рамках неких заданных параметров. При этом следует помнить, что «к формальным системам контроля относятся методы задания стандартов, сбор, обработка и распределение информации, а также системы оценки и материального поощрения»1. При этом, как отмечал профессор Гарвардской школы бизнеса Р. Саймонс, «измерения ориентированы на выявления ошибочных действий (ошибок) и невыполнение целевых показателей (отрицательные отклонения). Системы контроля, по сути, являются системами с отрицательной обратной связью. Отчеты систем контроля нужны в первую очередь для подтверждения того, что все идет в соответствии с планом. Любые неожиданности воспринимаются отрицательно»2. Более того, в социальных сообществах с жесткой системой контроля реакция на факты, не укладывающиеся в рамки существующих норм и стандартов, нередко строится по принципу «этого не может быть, потому, что не может быть никогда» в сочетании с репрессивными санкциями в адрес «гонца, доставившего дурные вести». Классическим примером такого рода может служить практика, сложившаяся в советской средней школе, в которой выпускнику ставили оценку «удовлетворительно», даже если он молчал на экзаменах, поскольку существовал стандарт «стопроцентной успеваемости».

Вполне понятно, что жесткий контроль не только тесно связан с такими негативными явлениями, как авторитарность, бюрократизм, закрытость, но и часто усиливает их деструктивное влияние на характер функционирования социальной системы, препятствуя развитию последней. Особенно отчетливо это проявляется в организационном контексте. На основе лонгитюдного исследования, охватившего свыше 1000 компаний США и проведенного агентством McKinsey, Р. Фостер и С. Каплан выделили шесть основных типов негативных последствий для организации, связанных с содержанием и функционированием систем контроля. С их точки зрения эти системы могут: «Искажать информацию, которую должны интерпретировать, либо не воспринимать информацию, не отвечающую ранее установленным требованиям (например, к форме представления, своевременности и доступности). Выделять лишь те аспекты, в которых легко разобраться, но не те, которые могут быть не менее важны, но не настолько очевидны и более трудны для восприятия. «Сделано то, что измерено». К этому можно добавить: «Что не измерено, то сделано». Акцентировать внимание на тех аспектах, которые имели значение тогда, когда эти системы создавались, а не на тех, которые имеют значение сейчас и в будущем. Непреднамеренно мешать лидерству и ослаблять творческие инновационные процессы. Чем новее система, тем труднее создание систем контроля. Способствовать ложному представлению о безопасности, если они не предназначены для восприятия изменения условий работы. Контрольные системы обычно самовосстанавливающиеся и, несмотря на то, что их эффективность постепенно ухудшается, долгое время остаются в эксплуатации, поскольку стоимость и сложность их модернизации очень высоки. Таким образом, системы контроля с момента их установки заручаются поддержкой тех, кто будет противиться их изменению. Эксплуатироваться с нарушением норм и правил».

По образному выражению Р. Фостера, «администраторы — приверженцы жестких методов контроля — напоминают фермеров, которые каждое утро выдергивают морковку, чтобы “проверить, как она растет”»1.

Наиболее известными и эффективными альтернативами жесткой системе контроля и администрирования являются делегирование полномочий и групповое принятие решений. По мнению одного из видных зарубежных специалистов в области организационного лидерства, Д. Максвелла, «делегирование — самый мощный инструмент, которым могут обладать лидеры; оно увеличивает их собственную производительность, а также производительность их организации. Руководители, которые не умеют или не хотят делегировать полномочия, создают препятствия для успеха»2. Однако препятствием к отказу от жесткого контроля часто является не только авторитарность лидеров, но и страх перед «анархией», «безответственностью» и т. п. Между тем, как показали многочисленные эксперименты, проведенные К. Левиным и его коллегами, делегирование и групповое принятие решения обусловливают высокую степень готовности индивида следовать данному решению даже при полном отсутствии внешнего контроля. Так, например, в ходе одного из экспериментов, проводившимся на домохозяйках, «часть из них прослушала хорошую лекцию о ценности увеличения потребления свежего молока, другая же часть была вовлечена в дискуссию, которая шаг за шагом вела к решению увеличить потребление молока. В ходе дискуссии не применялись никакие убеждающие приемы, более того, всякое давление на участников эксперимента целенаправленно избегалось. Обе группы работали равное количество времени. Изменение потребления молока проверялось через две и через четыре недели»3. Оказалось, что по прошествии двух недель количество домохозяек, увеличивших потребление молока в результате принятия группового решения, втрое превосходит число тех, кто сделал это под влиянием лекции. Мало этого, через четыре недели количество участников групповой дискуссии, реализующих принятое решение возросло еще на 10%, в то время как в среде испытуемых, прослушавших лекцию, изменений не произошло. Аналогичные результаты были зафиксированы во многих других схожих экспериментах, проведенных на различном контингенте (молодые матери, фабричные рабочие, руководители детских клубов и т. д.)

Практический социальный психолог, анализируя особенности поведенческой активности отдельных членов конкретной группы, а также комплекс норм и правил, регулирующих и систему межличностных отношений в данном сообществе, и перспективы его развития, должен отдавать себе отчет в том, насколько система партнерства и господствующая в группе шкала ценностей соотносятся с тем, что принято и одобряемо широким социумом. Помимо этого, отдельной профессионально значимой задачей практического социального психолога, если речь идет об отдельном члене интересующей его общности, оказывается необходимость учета того, какие системы ценностей главенствуют в других группах членства данного конкретного индивида и насколько эти сообщества референтны для него. Лишь с опорой на эту информационную базу возможно выстроить и тем более реализовать программу не личностно подавляющего, а именно личностно развивающего социального контроля.